考えている幅と深さの違い ～ダラダラ＆なんとなく会議からの卒業～
- 2022.04.21
- MESSAGECONSULTINGPERSONAL COACHING
昨日は、私が未来創造戦略室の室長という肩書でサポートしている会社のリモート幹部会議。
基本的には、会議の流れを見ながら、業績アップや組織力アップなどのテーマに対しての視点やポイントを幹部メンバーに伝達＆アドバイスする役割を担っています。もちろん、それを通じた幹部育成の役割も。
職業柄、多くの組織やチームで行われている会議やミーティングに参加する機会は多いのですが、その内容やレベルには大きな差があります。
最近は、オンラインやリモートでの会議も増えていて気軽にできてしまうからこその弊害もあるのかなと・・・簡単に言うと”準備不足”で時間がかかりすぎてしまう傾向あり。
その日、その場でテーマやお題を聞いて、その場で考えだして、ダラダラと時間が経過する。そしてなんだか皆で話した気分でなんとなく終了。まあ上手くいっていない組織やチームの典型事例ですかね。上記のような風土をそのままにしてきた証拠がそこにカタチ化されているわけですし、誰もその現状を改善できなかったという証拠そのもの。
上記のような会議のことを『ダラダラ＆なんとなく会議』と命名。
『ダラダラ＆なんとなく会議』は、その会議を取り仕切っているプロジェクトリーダーやコーディネーターの力量不足によるところが大きいかなと思いますし、組織全体のカルチャーがそうなっていることが要因かと思われます。
いろいろな会議のレベル差を知っているからこそ、自分としては違和感を感じるし改善ポイントもよくわかりますが、その組織にずっといる人達にとってはそれが常態化しているわけで、違和感もなければ改善しなければという感覚もないパターンが多いですかね。
昨日も何回かその会議に参加する中でちょっと違和感を持っていた部分をディレクター職（部長職）のメンバーにお伝えしました。
現状を把握、分析して、課題を明確化して、課題克服のための具体的な施策をという一連の流れ、つまりPDCAサイクルを的確にまわしていけば、業績もそう悪くはならないし、組織内の課題や問題も改善されていくはずですよね。それを的確にスピーディーにまわすためにその会議が存在しているのですが、そのPDCAサイクルのCAの部分に対する考え込みが足りないまま、そこに参加していることが問題であるという指摘。
だから、会議の中で社長にいろいろと指摘されたり、質問されたりすることに答えながらCAをする時間が多く、その結果として時間がかかってしまうという実態。
自分の感覚としては、6割～7割くらいはディレクターの役割として考え込んで、課題の明確化とそれに対する的確な打ち手を思いを持って語ってくれたら、もっと会議の質は上がると思いましたし、この会議の質が上がらない限り、この会社の業績も大きなテコがかからないと思っているわけです。でも、これまでの実態としては2割～3割程度の考え込みと準備状態で会議に参加しているような感じ。
『考えている幅や深さの違い』
これは、自分が今までお会いしてきた方々の中で上手く行っている人と上手く行っていな人の差として上位ランクにあげているポイントですかね。
それに近しい意味合いで『”もがける人”と”もがけない人”の末路』というタイトルでブログ記事を書いてあるので以下にリンクしておきますね。
考えている幅が狭く、深さがない人でけっこう多いなと感じるのは、課題や問題の捉え方が漠然としているケースです。
わかりやすく言うと、現状の課題は何ですか？という質問に対して『売上が上がらないこと』という回答をしてしまうAさん。
これでは漠然としているわけです。そこからなぜ？なぜ？を何回か繰り返して、より具体的な課題や原因にたどり着くまで考え込めていないとそういう回答になってしまう。
売上が上がらないのは、客単価が低いのか、集客ができていないのか、商品・サービスと顧客ニーズがミスマッチだからなのか、営業マンの活動量が足りないのか、それとも商談スキルが足りないのか・・・
私はこのように、漠然とした塊をほぐすことで解決策が見えてくるとお伝えしているわけですが、
漠然とした課題要因を具体的に『因数分解』していくプロセス＝考え込むプロセス
ですよね。だから漠然とした課題しか回答できない人は考え込んでいない人ということになる。このプロセスを幅広くかつ深掘りできる人とそうでない人の差が、問題解決能力の差にもなっています。
もちろん、経営コンサルタントとしては、上記のような因数分解を上手にして、的確で効果的な売上アップ策につなげて、実行支援することが重要な役割なんですけどね。
因数分解というテーマに関するブログ記事についても以下にリンクしておきますので、ご興味ある方はぜひご一読下さい。
組織力向上といった課題についても、個人的には、上記のような差が大きな差になると思っています。
『考え込めるカルチャーづくり』がとても重要だということ。
危険なのは、トップやリーダーがなんでもかんでも決めるという風土やカルチャーが強すぎると、社員やその他メンバーはそのスタイルに悪い意味での依存傾向となり、考え込むとかもがくというスタンスが薄れていきます。
『だって、一生懸命考えても最後にどうせ覆される・・・だったら考えても意味ないな～』
このような感覚を多くの社員が持っている組織やチームは中長期的にみると成長が鈍化します。
もちろんトップダウンが必要なときもあるでしょう。要はトップダウンとボトムアップの良い塩梅のバランス調整が大切だということ。それがわかっているトップ＆リーダーがその組織にいるか否かも重要です。
各種会議やリーダーと部下の日々のホウレンソウのやり取りなどの積み重ねから、考え込めるカルチャーが構築されていくわけですが、言い方を変えれば、会議やホウレンソウのレベルが違うから各組織でのカルチャーの差が生まれているとも言えます。それにトップやリーダーが気づいて改善しようと思わなければ、そのレベルのまま・・・
少なくとも『ダラダラ＆なんとなく会議』を続けているのは時間がもったないですし、組織の感覚もレベルアップしていかないでしょうね。ありがたいことに、自分自身は職業柄、今まであらゆる組織やチームを見て来ましたから、それらのレベル幅と深さを体感的にわかっているので、その場その場でお伝えするようにはしています。
１つのモノゴトに対して、どこまで考え込めている人なのか、どこまで考え込めるチームなのか、自分としては業績アップや組織力アップのとても大切な要素であり、差がつくポイントだと思っています。
課題を因数分解して明確にして、的確に改善策を実行するためには、もっともっと考える習慣、そしてそれをスピーディーに実行する習慣を個々やチームが身に着ける必要があると思っていますので、今日はそんな思いをお伝えしてみました。
お読みいただいた方の何かのヒントと未来のハッピーに少しでもつながれば幸いです。